Procesos Estrategicos

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	Manual de Procesos Estrategicos		MPE
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Introducción

Los procesos estrategicos de Oncomedic ltda incluyen la Planeación estratégica, proceso mediante el cual quienes se obtiene, procesa y analiza información interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro, para tal fin es fundamental en responder las siguientes preguntas:

• ¿Dónde queremos ir?
• ¿Dónde estamos Hoy?
• ¿Adónde debemos ir?
• ¿Adónde podemos ir?
• ¿Adónde iremos?
• ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

La planeación estratégica así entendida tiene los siguientes componentes fundamentales

1. Los estrategas
2. El Direccionamiento
3. El Diagnóstico
4. Las opciones
5. La formulación estratégica
6. La auditoría estratégica
7. Los sistemas de Información

Los Estrategas: personas o funcionarios de la empresa (generalmente Miembros de la Junta Directiva,  gerente y los coordinadores de area) que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización consolidando ventajas competitivas.

Gerencia Estrategica

Estrategas
2.  Principios Corporativos
3.  Diagnostico Estrategico
Cultura Corporativa	Auditoría Interna	Auditoría Interna	Análisis de Competencia
Análisis DOFA		Análisis de Vulnerabilidad
4. Direccionamiento Estrategico
Visión	Misión	Objetivos Estrategicos
Área Estrategica	Opciones Estrategicas
5. Formulación Estrategica
6. Difusión del plan: Cultura Estrategica
7. Despliegue de Estrategias
8. Evaluación de Estrategias

Objetivo.

Establecer los lineamientos procedimientales del direccionamiento estrategico, su implementación y evaluación de modo que se evidencie en el desempeño organizacional

Alcance

Toda la organización, incluye todas las areas, pero debe tomar en cuenta adicionalmente todas las partes involucradas en la organización

Marco Referencial

Sustento Teorico

Planeación Estrategica

La planeación estrategia en Oncomedic es participativa, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización, busca incentivar a una manera de pensar estrategica, que promueva una cultura estrategica.

Requiere de personas lideres con capacidad analítica, de comunicación, liderazgo, compromiso y constancia en el logro de los objetivos de la empresa, personas respetuosas del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y respeto por sus logros. De igual manera deben conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa.

Gerente 
Funcionario que cotidianamente toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, desempeña el papel de autor, compositor y director de orquesta de la Acción empresarial, como autor, el gerente general es responsable de la definición de los ejes estratégicos de la empresa, es decir, de la determinación de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos, como compositor, el Gerente marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la empresa conforme a un plan  y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura, como director de orquesta el gerente coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa.

El gerente es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio o las relaciones entre la empresa y sus entornos. En este sentido, es un político y un filósofo.

También podemos decir que el gerente es un empresario. No solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que busca activamente, identificar y explorar las oportunidades.Oportunidades, no problemas.

Reglas de Oro de un Gerente Por: Charles knight

• Saber ordenar las prioridades ¨... Mi padre me decía pon atención a tu salud; sin ella tú no tienes nada. La familia viene en segundo lugar; los negocios, en tercero. Hay que reconocer y tomar conciencia de las dos primeras prioridades para poder atacar la tercera .¨
• Jamas delegar lo esencial. Entre los problemas que se presenta hay que atacar personalmente los más difíciles. Aquí es donde se reconoce a un líder: toma las decisiones difíciles en lugar de dejar que las tome un subalterno o un comité.
• Exigir Mucho... de si mismo y de los otros. No transigir (convenir o ajustarse mediante concesiones recíprocas). Cuando un líder empieza a transigir y hacer compromisos, compromete toda la Compañía.
• Actuar rápido Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no hacer nada.
• Comprometerse Hay que comprometerse en la acción empresarial, convertirla en un objetivo personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para ganarse un sueldo.
• No ocuparse sino de lo posible. No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solución. Concentrarse en el campo de lo posible.
• Saber perder. Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite ningún error. No se puede innovar sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y ganar otras.
• Ser justo y decidido Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran con una decisión necesaria, en materia de personal.
• Gozar del Trabajo¨ Usted no hará jamás nada si no le gusta hacerlo. A mi me gusta trabajar; los otros funcionarios lo saben y siguen el ejemplo. Espero que a ellos les guste tanto como a mi ¨.
  
  

Oncomedic

Conjunto de recursos, el principal en la organización es el recurso humano, pero tambien cuenta con estructuras, equipos, software, Hardware, que interactúan organizadamente con el propósito de obtener efectivamente bienes y/o servicios que satisfacen necesidades y generan utilidades y crecimiento para la empresa.

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.

Principios: Leyes naturales externas a nosotros, es la verdad invariable de las cosas, como la ley de la gravedad, no importa cuantas vueltas haya dado la tierra, ni cuantas generaciones hayan pasado, no va a cambiar, gústenos o no.

Valores: Los valores son ideas abstractas, internas y subjetivas de interpretación del principio y que orienta nuestra conducta, guía el pensamiento y la acción, e integran la filosofía de la organización como marco de referencia que permite verificar el alcance de los objetivos y logro de desempeño exitoso en el mercado.

Matriz Axiologica: Definir

• Los principios.
• Identificar los grupos de interés o grupos de referencia de la empresa (personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en la operacionalización y logro de los objetivos).
• Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de interés debe procederse a la elaboración de la matriz en la cual se buscará horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete.
  

Valores Organizacionales	Grupos de Interes				Principios

Visión

Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lideres para su definición y para su cabal realización, sirve de guía en la formulación de unas estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución

Elementos de una visión
A. Es formulada para los líderes de la organización..
B. Dimensión del tiempo.
C. Integradora.
D. Amplia y detallada.
E. Positiva y alentadora.
F. Debe ser realista posible. ¨ Una visión sin acción es una utopía” , “Una acción sin visión es un esfuerzo inútil ¨.
G. Debe ser consistente.
H. Debe ser difundida interna y externamente.

¿Cómo formular la Visión de su empresa, unidad estratégica o área?
1. ¿ Si todo tuviera éxito, como sería su empresa dentro de tres años ?
2. ¿qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años ?
3. ¿ Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área ?
4. ¿ qué avances tecnológicos podrían incorporarse ?
5. ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área dentro de 3 o 5 años ?
6. ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 o 5 años ? Ejemplos de visión
La visión, la expresión amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de 3 o 5 años si todo resulta como está planeado. Dónde quiero ver a mi empresa dentro ,de 3 o 5 años.
Misión

Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas

La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La misión no debe convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.
La misión es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización, los actores y logros que se espera alcanzar.

Objetivos Organizacionales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área del negocio.

Características de los objetivos:
1. Empezar con un verbo en infinitivo
2. Un atributo, o sea, una dimensión específica que lo define
2. Una escala de medida
3. Una norma o un umbral
4. Un horizonte temporal

Estrategias Empresariales

Plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa.

Los componentes de una estrategia empresarial son:

1. Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal)
2. El plan de acción a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

La estrategía usada por oncomedic ltda ha sido la de oceano azul, es decir oncomedic a buscado crear alternativas diferenciales en el mercado

Planeación Estratégica

La planeación estratégica es el proceso por el cual se integra en forma ordenada los objetivos organizacionales, las acciones que se van a realizar para el cumplimiento de los objetivos en el tiempo, designando una secuencia para los mismos.

Niveles de Planeación Estrastégica :

1. A nivel de la empresa total (Vorporate planning)

• Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?
• De dónde se podrán obtener los recursos futuros?
• Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades?

La planeación estratégica a nivel de empresa total responde a estas preguntas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa. 

2. A nivel de división (Business planning)

Una vez que se ha decidido en cuáles actividades debe la empresa invertir sus recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos.
3. A nivel funcional

Despliegue del Direccionamiento

Oncomedic ltda se a basado en la gestión basada en resultados una estrategia de gestión cuyo objetivo es lograr un mejor desempeño y resultado demostrables, es un proceso continuo que exige la retroalimentación, el aprendizaje y mejoras constantes. Los planes existentes son modificados regularmente en base a las lecciones aprendidas mediante el seguimiento y la evaluación y los planes futuros son desarrollados en función de estas lecciones.

El proceso de planificación es altamente participativo, abierto, franco, creativo e innovador, basado siempre en los principios del Código de Ética y Buen Gobierno de la organización. La planificación esta articulada a la filosofía empresarial basado en el conocimiento de la empresa y el entorno, se busca expresar con claridad de las metas, los objetivos, el compromiso y la motivación de las partes interesadas, lo que permite dar transparencia en el proceso y planes de gestión.

Las lecciones extraídas del seguimiento son debatidas periódicamente y usadas para reforzar las acciones y las decisiones. Se hacen evaluaciones constantes  para obtener mejoras en las acciones emprendidas en el momento que se requiera. Este proceso continuo de hacer, aprender y mejorar es lo que se conoce como enfoque del ciclo de vida de la Gestión Basada en Resultados.

Planificación: define lo que la organización quiere hacer, un programa o un procesoque  pretende lograr y cómo va a acometer la tarea, establece objetivos, desarrolla estrategias, traza los planes de implementación y asignar recursos para alcanzar esos objetivos, es importante destacar que la planificación implica:

• Identificar y enunciar la misión, visión, objetivos y metas de la organización
  
• Formular las estrategias necesarias para alcanzar la visión y los objetivos
• Determinar y asignar los recursos (financieros y de otro tipo) necesarios para alcanzar la visión y los objetivos
• Perfilar los planes de implementación, lo que incluye los planes para supervisar y evaluar los avances logrados para alcanzar la visión y las metas.

Seguimiento: proceso continuo por el que las partes interesadas obtienen regularmente una retroalimentación sobre los avances que se han hecho para alcanzar
las metas y objetivos. En otras palabras, el seguimiento no sólo se preocupa de si estamos emprendiendo las acciones que dijimos que haríamos, sino que también pregunta
si estamos avanzando para lograr los resultados que dijimos que queríamos alcanzar, el seguimiento también implica supervisar las estrategias y acciones emprendidas por otros y decidir las nuevas estrategias y acciones que se deben llevar a cabo para asegurar el avance hacia los resultados más importantes.

Evaluación: es una valoración rigurosa e independiente de actividades finalizadas o en curso para determinar en qué medida se están logrando los objetivos estipulados y contribuyendo a la toma de decisiones. La evaluación, al igual que el seguimiento, se puede aplicar a muchas cosas, incluidas una actividad, un proyecto, un programa, una estrategia, una política, un tema, un sector o una organización. La distinción clave entre las dos es que las evaluaciones son hechas de forma independiente para proporcionar a los gerentes y al personal una valoración objetiva sobre si están o no están bien encaminados. Además, son más rigurosas en sus procedimientos, diseño y metodología, y generalmente implican un análisis más amplio. Sin embargo, los objetivos del seguimiento y la evaluación son muy similares: proporcionar información que ayude a tomar decisiones más acertadas, mejorar el desempeño y alcanzar los resultados planeados.

Factores criticos a evaluar

• Pertinencia
• Eficacia 
• La contribución y el valor respecto a los resultados y prioridades
  
• Viabilidad financiera
  
• Nivel de apropiación de los implicados
  

Junta de Socios

Reuniones Ordinarias

La legislación colombiana consagra que los socios de toda compañía deben reunirse en junta de socios o asamblea de accionistas en sesión ordinaria por lo menos una vez al año, en la época fijada en los estatutos y si nada se pacta en el contrato social, dentro de los tres primeros meses del año, aunque pueden reunirse en forma extraordinaria

Convocantes
Por regla general, le corresponde al representante legal convocar a las reuniones, sin embarco el Código de Comercio prevé que pueden convocar:

• Administradores
• Revisor fiscal
• Entidad de control permanente sobre la sociedad
• Superintendencia de Sociedades.

Si no fuere convocada dentro de los 3 primeros meses del año, los socios pueden celebrar una reunión por derecho propio, el primer día hábil de abril en las oficinas donde funcione la administración de la empresa y podrán deliberar y decidir con cualquier número plural de socios cualquiera que sea la cantidad de acciones o cuotas representadas.

Reuniones extraordinarias:

Según el artículo 181 del C.Co., se reunirán los asociados en forma extraordinaria cuando sean convocados por:

• Administradores: Tienen esta calidad de acuerdo con el artículo 22 de la Ley 222 de 1995: El representante legal, el liquidador, el factor, los miembros de juntas o consejos directivos y quienes señalen los estatutos.
• El revisor fiscal.
• La entidad que ejerza el control permanente sobre la sociedad.
• La Superintendencia de Sociedades respecto de sociedades no vigiladas por la Superintendencia Bancaria o de Valores, en ejercicio de las medidas administrativas previstas en el numeral 2º del artículo 87 de la Ley 222 de 1995.

Es de aclarar que los socios no pueden convocar directamente, excepto cuando se trate de la acción social de responsabilidad prevista en el Artículo 25 de la Ley 222 de 1995, caso en el cual la citación puede efectuarla un número plural de socios que represente por lo menos el 20% de las acciones, cuotas o partes de interés en que se halle dividido el capital social.

La citación a los asociados debe incluir

• Nombre de la sociedad
• Nombre y clase del órgano que convoca
• Fecha
• Hora
• Lugar: Dirección completa, la reunión debe realizarse en el domicilio principal de la sociedad (salvo los casos de reuniones universales)
• Orden del día, cuando se trate de reuniones extraordinarias. Si es el caso, lo referente a la fusión, escisión, transformación o cancelación de la inscripción en el registro nacional de valores o en bolsa de valores, con la expresa mención de la posibilidad que tienen los socios de ejercer el derecho de retiro.
  Cuando se trate de aprobar balances se sugiere indicar a los asociados que tienen a su disposición todos los documentos para el ejercicio del derecho de inspección, que se mencionan más adelante.
  La sociedad por acciones se debe acudir al libro de registro de accionistas para constatar que se encuentre inscrito. Si se trata de sociedades por cuotas, la calidad consta en el respectivo certificado de existencia y representación legal.

Medios y Antelación: El medio de citación debe ser el previsto en los estatutos (carta, email, fax, etc). Si no lo esta, se realizará mediante aviso en un diario de circulación en el domicilio principal de la sociedad, es conveniente que se deje prueba de la respectiva citación.

Tratándose de reunión extraordinaria en el aviso debe insertarse el orden del día.
Si se trata de reuniones ordinarias, la citación debe hacerse con 15 días hábiles de antelación. Es preciso anotar que no se tendrán en cuenta ni el día de la convocatoria ni el de la reunión y los sábados se tendrán como hábiles.
Para deliberar en las sociedades limitadas se requiere un número plural de socios que represente por lo menos la mitad más una de las cuotas en que se divide el capital social, excepto que se pacte un quórum inferior en los estatutos.
Es preciso tener en cuenta que las fallas en la convocatoria producen INEFICACIA, es decir, las decisiones adoptadas en la reunión no producen efecto jurídico, sin necesidad de declaración judicial. (Artículos 190, 433 y 897 del C.Co.).
Actas
Las decisiones de la junta de socios, se deben hacer constar en actas aprobadas por la misma o por las personas que se designen para tal efecto y deben ser firmadas por el presidente y el secretario de la misma.
Si las actas contienen decisiones que deban ser inscritas en el Registro Mercantil, deberán ser presentadas para su correspondiente inscripción ante la cámara de comercio, sin que se requiera la presentación personal de las mismas.

Socios Los socios no tiene derecho a participar en reuniomes cuando:

• Cuando el accionista se encuentre en mora en el pago de las acciones (art. 397 C.Co.), sin perjuicio de que pueda participar y votar con las que haya pagado.
• Cuando las cuotas o acciones hayan sido entregadas en usufructo, salvo que expresamente se haya reservado el ejercicio de los derecho políticos (art. 412 C.Co.).
• La prenda no conferirá al acreedor los derechos inherentes a la calidad de accionistas sino en virtud de estipulación o pacto expreso. (Art. 411 C.Co.).
• El titular de las acciones embargadas conserva los derechos políticos, es decir, puede deliberar y votar en las reuniones del máximo órgano social. (Oficio 220-60745 del 27 de diciembre de 1996).
• De conformidad con el artículo 184 del Código de Comercio, modificado por el artículo 18 de la ley 222 de 1995, todo socio podrá hacerse representar en las reuniones de la junta de socios o asamblea, mediante poder que deberá reunir los siguientes requisitos:

1.  Que conste por escrito, pudiendo utilizarse cualquier mecanismo para el efecto (carta, telegrama, fax, e-mail, etc).
2. Que indique expresamente el nombre de la persona a la cual se otorga el poder, y si se concede la facultad de sustituir el nombre del posible sustituto. No se pueden recibir de los accionistas poderes para las reuniones de asamblea, donde no aparezca claramente definido el nombre del respectivo apoderado, ni dejar el espacio en blanco para que los administradores o un tercero determinen dicho representante.
3.  La fecha o época de la reunión o reuniones para las que se confiere el poder, salvo que se trate de poder general conferido por escritura pública.
4.  Los demás requisitos que se indiquen en los estatutos.
   

• Salvo los casos de representación legal, los administradores y empleados de la sociedad no podrán representar en las reuniones de la asamblea o junta de socios acciones o cuotas distintas de las propias, mientras estén en ejercicio de sus cargos. Dicha representación legal hace referencia tanto al cargo de representante legal de la persona jurídica, como a los representantes de personas naturales, bien sea en calidad de tutor, curador o ejercicio de la patria potestad (padres representan a sus hijos menores de edad). Debe tenerse en cuenta que el suplente que no ha actuado como principal no se encuentra inhabilitado:

«Entiende la superintendencia, que la expresión «mientras estén en ejercicio de sus cargos» hace referencia al desarrollo real de las actividades propias del cargo discernido, en este caso, el de administrador, por lo que no es suficiente la designación y su aceptación para que puede hablarse de su ejercicio, pues la ley es muy clara y en parte alguna establece la prohibición para las personas que hayan sido designadas sino para aquellas que estén en ejercicio de sus cargos.» (Resolución 8111 del 12 de diciembre de 1980)
No se requiere que los poderes sean elevados a escritura pública o autenticados ante juez o notario, salvo el poder general.

• Los poderes otorgados en el exterior deben cumplir con los mismos requisitos, no se exigen formalidades adicionales.
• Los poderes no deben presentar enmendaduras.
• - Es posible otorgar poderes a personas jurídicas, caso en el cual podrá actuar el representante legal de dicha persona jurídica, según conste en el respectivo certificado de existencia y representación legal expedido por la cámara de comercio.
• - Los socios pueden revocar el poder conferido en cualquier momento.

- ".. un socio y su apoderado no pueden participar en forma simultánea en las reuniones que celebre la asamblea o junta ni, obviamente, deliberar o decidir conjuntamente en ellas lo que no obsta para que se le permita al socio en un momento dado, ser asistido por su apoderado en el entendido que actuará en tales circunstancias como asesor suyo, pero sin voz ni voto en la sesión respectiva, de donde igualmente resulta que cualquier injerencia o perturbación de la reunión puede conducir a la toma de medidas pertinentes para garantizar el normal funcionamiento de la junta o asamblea". (Oficio 220-50586 del 30 de diciembre de 2001).

• Todos los socios pueden otorgar poder a una sola persona, en la medida en que el artículo 68 de la Ley 222 de 1995 lo que exige es una pluralidad jurídica. (Memorando DAL-039 del 11 de julio de 1999).
• Si una cuota o acción pertenece a varias personas, éstas deben designar un representante común y único que ejerza los derechos correspondientes a la calidad de socio.
• La representación de las cuotas o acciones de la sucesión ilíquida corresponde a las siguientes personas según el caso:

1. - Cuando hay un albacea (aquel a quien el testador da el cargo de hacer ejecutar sus disposiciones) con tenencia de bienes corresponde a él la representación.
2.  Siendo varios los albaceas, debe designarse un solo representante, salvo que uno de ellos haya sido autorizado por el juez para el efecto.
3. Si no hay albacea, o habiéndolo éste no acepta el encargo, corresponderá la representación a la persona que por mayoría de votos designen los sucesores reconocidos en el juicio o el respectivo trámite sucesoral.colo
4.  En el evento de que no existan sucesores reconocidos, la representación le corresponderá al curador de la herencia yacente (bienes de un difunto cuya herencia no ha sido aceptada).
5. Cuando ninguna de las situaciones anteriormente expuestas se verifique, no existe una persona que pueda representar válidamente los derechos de acciones de la sucesión ilíquida, por lo cual será necesario promover ante el juez la declaratoria de la herencia yacente y la designación del curador que la representa. (Oficio 100-59334 del 7 de noviembre de 1997.)

Quórum Deliberatorio

Se delibera con un número plural de socios que represente por lo menos la mitad más una de las cuotas en que se divide el capital social. Cada socio tendrá tantos votos cuantas cuotas posea en la compañía. Las decisiones de la junta de socios se tomarán por un número plural de socios que represente la mayoría absoluta de la cuotas en que se halle dividido el capital social, salvo que en los estatutos se estipule una mayoría superior.

Mayoría absoluta: La que consta de más de la mitad de los votos (Diccionario de la Real Academia Española).

Mayorias Especiales:

• Para Distribuir por debajo del 50% de las UTILIDADES LÍQUIDAS o incluso acordar la no distribución, se requiere el voto afirmativo de un número plural de socios que represente por lo menos el 78%de las acciones, cuotas o partés de interés que se encuentren representadas en la reunión. Cuando la suma de la reserva legal, estatutaria u ocasional excediere del ciento por ciento del capital suscrito, el porcentaje obligatorio de utilidades líquidas a repartir es del 70%, a menos que se obtenga la mayoría calificada del 78% de los votos presentes en la reunión. (Artículos 155, modificado por el artículo 240 de la Ley 222 de 1995, y 454 del C.Co.; Oficio 320-064417 del 23 de diciembre 2002).
• Para colocar acciones sin sujeción al derecho de preferencia, se requiere el voto favorable del 70% de los votos presentes. (Art. 420, numeral 5º, C.Co.).
• Para pagar el dividendo en acciones, se requiere el voto favorable del 80% de las acciones presentes, salvo que exista situación de control, pues en este caso sólo procede respecto de los accionistas que acepten recibir el dividendo en forma de acciones liberadas. (Art. 455 C.Co.).
• Para Efectuar reforma estatutaria en las sociedades limitadas se requiere el voto favorable de un número plural de asociados que represente, por lo menos, el setenta por ciento de las cuotas en que se halle dividido el capital social. (Art. 360 C.Co).
• Para aprobación de estados Financieros: Según el 2º inciso del artículo 185 del C.Co., los socios que a su vez tengan la calidad de administradores no pueden votar los balances y cuentas de fin de ejercicio. "En consecuencia el quórum y por consiguiente la mayoría decisoria para efecto de la aprobación de este punto del orden del día, se integrará con las cuotas o acciones de quienes tengan la aptitud para votar, esto es descontando previamente aquellas de que sean titulares las personas que están inhabilitadas para ese fin, pues solo de esta manera se concilia la aplicación de las normas que por una parte consagran para los administradores la obligación de preparar y someter a consideración del máximo órgano social el balance y las cuentas de fin de ejercicio y por otra les impiden emitir su voto.....Ahora bien, cuando quiera que tengan todos esa condición, se entenderá que está dada implícitamente la correspondiente aprobación en la medida en que no haya objeción de parte de ninguno de los socios...". (Oficio 220-43454 del 12 de agosto de 1997).
• Para elección de revisor fiscalse requiere la mayoría absoluta de la asamblea o junta de socios. En las comanditarias por acciones, el revisor fiscal será elegido por la mayoría de votos de los comanditarios. (Art. 204 del Código de Comercio)
  

Descripción del Proceso

Planeación

1. Documento Temático Y Borrador Del Plan De Trabajo: En la fase de inicio, el equipo elabora un documento temático breve y un borrador de plan de trabajo. Estos pueden pulirse a medida que avanza el proceso de planificación. El documento debe capturar cualquier información disponible sobre los retos críticos que sedeben afrontar. Este es el primer entregable del proceso de planificación. El documento puede reflejar prioridades clave, preocupaciones, hallazgos de análisis diversos,

El documento debería tener al menos tres secciones:

• Sección 1: Antecedentes y propósito del documento: En esta sección, el equipo principal debería estructurar la base para preparar el documento, lo
  que, generalmente, incluye: 

        - Definición del problema o situación a tratar

        -  Antecedentes del documento (por qué el equipo se ha unido para iniciar un proceso de planificación).

        -  La naturaleza del proceso de planificación 

        -  Quiénes son las partes interesadas (El proceso debe ser lo suficientemente flexible como para involucrar a otros interesados adicionales a medida que haya más

                                                               información disponible durante la fase de análisis del problema.) Una vez

Implementación: Consiste en la implementación de lo planeado

Seguimiento: Se logra mediante el seguimiento de los indicares propuestos y la observación y el análisis de los resultados obtenidos

Cuadro de Procesos:

Nombre del proceso	Proceso Estrategico
Coordinador del proceso	Gerente
Producto	Adecuado desempeño y productividad organizacional
Entrada	Analisis de los factores internos y externos que afectan la organización
Salidas	Crecimiento organizacional
Procedimientos	Direccionamiento Estrategico Diagnostico de los factores internos y externos que afectan la organización Planeación Estrategica Implementación de Estrategias Evaluación de Resultados Aprendizaje Organizacional