Procesos del Servicio Farmacéutico

Introducción

ONCOMEDIC LTDA. Consciente de la necesidad que afronta el municipio de Ibague y la zona en general, respecto a la carencia de centrales de mezclas intravenosas en sus instituciones de salud, realiza la presente propuesta para el suministro de medicamentos en Dosis Unitaria (SDMDU), que debe ser implementado en las instituciones hospitalarias de segundo nivel de complejidad en adelante como alternativa de alta eficiencia que permite el cumplimiento de la reglamentación vigente y dicionalmente múltiples beneficios en los diferentes sectores; en primera instancia beneficios sociales dados como resultado de la mejor calidad de vida lograda en los usuarios ante los tratamientos más seguros y modernos que se desarrollan. Al mismo tiempo permite el ahorro en infraestructura, recursos técnicos, humanos y administrativos, que se traducen en beneficios económicos tanto institucionales como generales, permitiendo continuar con el proceso de liderazgo institucional, generando mayor confianza dentro de las instituciones del sector y mayor productividad en términos sociales y económicos.

Objetivo.

Objetivo General

Implementar una central de mezclas para la preparación de medicamentos inyectables en dosis unitarias como apoyo a los servicio farmacéuticos de las IPS de la ciudad de Ibague y el departamento del Tolima.

Objetivos específicos

Racionalización de distribución y administración de los medicamentos.
Incrementar el Control en la formulación, preparación y administración de medicamentos (Dosis correctas, interacción de medicamentos, duración del tratamiento, efectos secundarios, etc.).
Ahorrar los costos de los medicamentos.
Incrementar la seguridad para los pacientes.
Implementar y reforzar los programas de farmacovigilancia en las instituciones a las que se les presta el servicio

Marco conceptual

De acuerdo a lo estipulado en el Decreto 2200 de 2005 Articulo 7, funciones del servicio farmacéutico, Numeral 4 (Realizar preparaciones, mezclas, adecuación y ajuste de concentraciones de dosis de medicamentos, sujeto al cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura exigidas para tal fin), la Resolución 1043 de 2006, que establece las condiciones que deben cumplir los prestadores de servicios de salud para habilitar sus servicios e implementar el componente de auditoria para el mejoramiento de la calidad de la atención, el artículo 27 de la resolución 1403 de 2007 expedida por el Ministerio de Protección Social y la resolución 2955 de 2007 en donde se manifiesta que será obligatorio a partir del 1 de enero de 2009 emplear el Sistema de Distribución de Medicamentos en Dosis Unitaria , para toda persona que realice una o más actividades y/o procesos del servicio farmacéutico donde se almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen medicamentos y dispositivos médicos o se realice cualquier otra actividad y/o proceso del servicio farmacéutico.

Los sistemas tradicionales de distribución de medicamentos en los hospitales fomentan la incidencia de errores entre un 20 a 30% del total de prescripciones, esta situacion motivo que desde los años sesenta se empezaran a desarrollar sistemas más racionales de distribución de medicamentos en los hospitales.

El sistema de dosis unitaria o Uni-Dosis fundamentado en tres principios básicos (Seguridad, Rapidez y Control) fue el que demostró mayor eficacia1. Representado un gran beneficio tanto económico como laboral para las entidades de salud pues disminuye notoriamente la necesidad de inventarios, además permitir un mayor control de los mismos evitando las pérdidas y minimizando los desperdicios y sobrantes no utilizados.

Definición e Integración de los Procedimientos

Personal

Gerente General
Director Técnico (Qco. Farmacéutico),
Según las necesidades mas Químicos Farmacéuticos
Auxiliares Técnicos (A razón de dos auxiliares por cada QF, según la Organización Panamericana de la Salud)

Requisitos externos:

• Inventario adecuado de los medicamentos utilizados y de los materiales utilizados.
  * Contar con el servicio de proveedores de medicamentos y de materiales adecuados.
  * Buenos productos, servicios y tecnología que tiene que adquirirse fuera de la Institución.

Requisitos de Recursos (Central Externa)

Requisitos tecnológicos:

1. Area Física adecuada (Espacio, sellado, revestimientos, etc.)
   # Cámara(s) de flujo laminar.
   # Equipo automatizado para preparación de mezclas parenterales con doble control de volumen y peso mediante balanza de alta precisión que cuente con los programas adecuados de cálculo y operación.
   # Computador (es) para facturación, cálculos, estadística y con un programa para manejo de pacientes y medicamentos (IV)2.
   # Impresora(s) y Fax(es).
   # Estanterías y Nevera (Pre y Post).

Requisitos de personal:

• Se requieren, un Gerente General, un Director Técnico (Qco. Farmacéutico), Químico Farmacéutico. Según las necesidades Químicos Farmacéuticos y Auxiliares Técnicos (A razón de dos auxiliares por cada QF, según la Organización Panamericana de la Salud).
  * Personal de distribución.
  * Personal de ventas con conocimientos del sistema.

Requisitos de otros recursos:

• Financiación: Además de la inversión inicial se tiene que saber que es imposible funcionar sin la adecuada y permanente adquisición de los medicamentos y los materiales necesarios.

• Distribución:

Medios de Comunicación (Fax o módem necesarios)

Medos de transporte rápidos.

Medios de almacenamiento (Pre y Post).

• Material de promoción.

Requisitos externos:

• Inventario adecuado de los medicamentos utilizados y de los materiales utilizados.
  * Contar con el servicio de proveedores de medicamentos y materiales adecuados.
  * Buenas líneas telefónicas. Productos, servicios y tecnología que deben adquirirse fuera de la organización.

Riesgos y Ventajas (Central Interna)

Riesgos: Falta de apoyo y compromiso por parte de la administración de la institución.

Identificar los riesgos: Es importante asegurarse que las directivas de la institución comprendan lo importante y ventajoso del proyecto.

Gratificaciones: Presentar además de los beneficios en la calidad clínica, las ventajas económicas para la entidad.

Riesgos y Ventajas (Central Externa)

Riesgos:

• Una mala política de pago de las entidades clientes.
  * No contar permanentemente con la liquides económica que garantice el suministro de los insumos (Materiales y medicamentos).
  * No ampliar los servicios ofrecidos y no aumentar la demanda.

Minimizar los riesgos:

• Debe asegurarse el compromiso legal con las directivas de la institución mediante pólizas y seguros por incumplimiento.
  * Crear conciencia en los socios del proyecto en la importancia de la liquides económica para el adecuado suministro de insumos y en general para no suspender el servicio por ningún motivo.
  * Enfatizar en que la gerencia y el personal de la central sea consiente que se deben ser productivos y rentables. Supervisar permanentemente las operaciones de promoción y ventas.

Gratificaciones:

• Presentar los altos volúmenes de venta y rentabilidad esperados de la central.
  * Conseguir con los proveedores descuentos y promociones de los insumos.

Referencias

1. Bonal de Falgás J. Bases para el desarrollo y aprovechamiento sanitario de la farmacia hospitalaria. Organización Panamericana de la Salud. 1987.
2. Hann P. Guide to Operation software IV-EASE. American Society of Hospital Pharmacists. 1990.

El outsourcing (contratación de servicios externos especializados aplicables a diversas áreas) ha permitido a empresas y organizaciones mejorar e incrementar sus operaciones. La esencia del outsourcing es el uso estratégico de recursos externos con el fin de desarrollar y finalizar procesos de operabilidad que tradicionalmente se llevan a cabo por completo de manera interna.

Ejemplos y testimonios internacionales de éxito del outsourcing de la Farmacia Hospitalaria
1) En 1994, el Detroit Receiving Hospital, un hospital especializado en el manejo de urgencias, con 340 camas permanentes, se vio en la necesidad de reducir el presupuesto para la Farmacia, por lo que la preparación de las soluciones de nutrición parenteral se tuvo que delegar a un centro de mezclas externo. Tal decisión permitió al servicio de Farmacia eliminar un puesto temporal y a los empleados permanentes reorganizar su tiempo para realizar más actividad clínicas. Durante el primer año del outsourcing, se estimó un ahorro de 59 000 dólares, se maximizaron las funciones del servicio de farmacia del hospital con menos personal, mayor calidad y más servicios ofrecidos.
2) El Metropolitan Hospital Center es un centro localizado en Manhattan especializado en cuidados intensivos y de urgencias que cuenta con 350 camas permanentes y es parte de la New York City Health and Hospitals Corporation, el sistema de salud municipal más grande de Estados Unidos.
En junio del 2001, el Metropolitan Hospital Center decidió contratar un centro de mezclas parenterales externo con el fin de implantar un programa de seguridad contra errores de medicación. Después de 12 meses de operar el programa de seguridad, la dirección administrativa y la dirección de Farmacia del hospital identificaron grandes beneficios en la atención médica final proporcionada a los pacientes; los resultados fueron los siguientes:

• Los errores de medicación disminuyeron en más de 40% de manera global

• Las prescripciones incompletas disminuyeron en un 70%

• Las prescripciones incorrectas disminuyeron en un 45%

• Las prescripciones incorrectas de mezclas de medicamentos parenterales disminuyeron en un 60%

Como consecuencia, desde julio del 2002, el Metropolitan Hospital Center delega la preparación de medicamentos de alto riesgo y las mezclas susceptibles de error de preparación o dosificación a un centro de mezclas externo. Con tales medidas, la calidad de atención de los pacientes hospitalizados en el Metropolitan Hospital Center mejoró significativamente.
3) El Hospital of Saint Raphael es un centro afiliado a la Escuela de Medicina de la Universidad de Yale, que cuenta con 511 camas permanentes y se especializa en proporcionar atención médica a enfermos críticos. Médicos, enfermeras y farmacistas que laboran en este hospital reconocen que “......desde la integración del outsourcing de la Farmacia Hospitalaria, y el sistema electrónico de solicitud de mezclas anexo, el tiempo entre la solicitud y el suministro de medicamentos a los pacientes se ha reducido considerablemente de varias horas a sólo 18-40 minutos; también ha permitido que farmacistas y enfermeras empleen más tiempo en labores clínicas; y los médicos identifican de inmediato errores de dosis...”Además, el volumen de pacientes ambulatorios se ha incrementado en 27% durante los últimos cinco años y, en términos de economía, el Hospital of Saint Raphael reporta haber ahorrado 270 mil dólares anualmente en costos de transcripción de solicitudes de preparación y administración de medicamentos y en costos del archivo de la documentación correspondiente.
4) El M.D. Anderson Cancer Center, localizado en Houston, Texas, es un hospital especializado en el tratamiento oncológico; cuenta con 518 camas y su personal de Farmacia solía estar constituido por 271 empleados, incluyendo 140 farmacistas, quienes se encargaban de la preparación y administración de 7 000 mezclas intravenosas de medicamentos diariamente.
Desde 1993, el servicio de Farmacia del M.D. Anderson Cancer Center decidió modernizarse y automatizar muchos de sus procesos operativos habituales, para lo cual contrató un centro de mezclas parenterales extrahospitalario. Desde que se llevó a cabo este cambio tan radical, el hospital experimentó importantes avances y optimizó su funcionamiento, particularmente en el servicio de Farmacia. Ahora, el centro de mezclas extrahospitalario suministra un total de 3 000 dosis parenterales diariamente.
El Dr. Roger Anderson, Director de la Farmacia del centro oncológico declaró que: “Inicialmente el outsourcing llevó a la desaparición de algunos puestos dentro de la farmacia, pero a los pocos meses, los farmacistas y las enfermeras optimizaron su jornada laboral, invirtiendo más tiempo en la atención de los pacientes y no en la preparación de medicamentos”. El Dr. Anderson también resaltó algunas ventajas adicionales que son consecuencia de haber logrado una mayor presencia de los servicios de farmacia externa en todos los departamentos del hospital, como: - “Mejor detección de los errores de medicación, mayor apego a los lineamientos terapéuticos, mejor control de náusea y vómito en los pacientes, mejoría del estado nutricional de los pacientes que requieren nutrición parenteral total, mejor control del dolor, menor duración de la estancia hospitalaria de los pacientes sometidos a transplante de médula ósea y menor incidencia de infecciones fúngicas”.
Además, de acuerdo con las declaraciones del Dr. Anderson, “el presupuesto anual destinado a medicamentos se redujo en 18 millones de dólares y durante los primeros 3 años de contratación del centro de mezclas extrahospitalario, se estimó que por cada dólar gastado en los servicios de outsourcing hubo un ahorro de 7.90 dólares; y como consecuencia de estos ahorros, se justificó plenamente la contratación de más personal de farmacia y enfermería, con lo que se incrementó la efectividad de la atención de los pacientes”.
Por otra parte, el Dr. Anderson ha señalado en diversas ocasiones que antes de contratar los servicios de un centro de mezclas externo, su hospital contaba con cabinas de seguridad biológica; pero después de conocer los resultados alarmantes de una investigación de seguridad interna, las direcciones médica y administrativa del hospital reevaluaron el aspecto de la preparación intrahospitalaria de medicamentos citotóxicos. De acuerdo con el Dr. Anderson, la investigación evidenció que “...pisos, paredes y estantes estaban contaminados con cantidades importantes de citotóxicos, pero lo más grave es que no sólo estaban contaminados aquellos de las áreas de preparación, sino también los del área de hospitalización y de descanso del personal”. Según el Dr. Anderson, “...estudios realizados en Alemania han demostrado que varios agentes citotóxicos se evaporan a temperatura ambiente y, por ende, no son eliminados por los filtros HEPA (del inglés, High Efficiency Particle Arrestor), los cuales sólo retienen material particulado”. Desde entonces, en el M.D. Anderson Cancer Center el número de dosis de agentes citotóxicos preparadas ha disminuido significativamente con el fin de evitar riesgos laborales y garantizar la seguridad del personal y los pacientes.

Falta de aprovechamiento de los espacios disponibles en los hospitales.
Al necesitar espacios para ubicar las áreas de preparación y almacenar todo lo relacionado con estos centros, los hospitales han recurrido a utilizar pasillos, salones u otros espacios que tradicionalmente tenían otras funciones dentro del hospital, lo que ha ocasionado un verdadero problema de distribución y funcionamiento en el mismo.

• Altos costos por manejo y distribución de medicamentos y materiales de curación.

Mantener todas las compras centralizadas y almacenar todos los materiales y medicamentos en una sola unidad, genera altos costos de distribución y pérdidas por tardanzas en la entrega oportuna del material necesario en cada hospital.

• Altos costos por mermas y desperdicios de medicamentos.

Los medicamentos y materiales tienen que pasar por tantas manos que eventualmente pueden sufrir roturas, exposición a temperaturas no favorables o la perdida total de estos, durante el proceso de trasladado de un almacén central al almacén del hospital y posteriormente al almacén de cada área de preparación.

• Incremento del presupuesto para farmacia debido a la compra y mantenimiento de equipo e instrumentación para estas áreas.

A pesar de que los equipos con que cuenta el área de preparación nutricional son viejos u obsoletos, representan un gasto que eleva el presupuesto del hospital y, más aun, no ayudan al mejor funcionamiento del área. Por lo tanto, se trabaja con instrumentación y equipo ineficaz de alto costo.

• Altos costos del manejo de desechos.

Existen dos riesgos en este sentido. El primero, la forma en que el personal maneja los desechos, ya que no cuenta con el equipo necesario para hacerlo, y segundo, no existe un área específica para su almacenaje y además no tienen el equipo necesario para la destrucción del mismo, lo que provoca la contratación intermitente, pero frecuente, de terceros, con costos altos y sin una solución definitiva del problema.

• Costos elevados para mantener los inventarios de medicamentos, equipo y materiales empleados en estas áreas.

El mantener grandes inventarios de medicamentos genera costos elevados, carga administrativa, gran número de empleados o hacer uso de empleados de otras áreas para su manejo, controles mas estrictos, mantenimiento de equipos y áreas.

• Falta de calidad en la elaboración de los tratamientos para los pacientes.
Al no contar con el equipo necesario para la elaboración de mezclas y no tener las instalaciones adecuadas, el personal trabaja a disgusto y sin motivación, provocando errores y un ambiente tenso en las áreas de preparación.

• Falta de equipo con tecnología de punta.

No tienen equipo que les facilite la preparación y el desempeño de sus actividades. Tienen que improvisar y conseguir equipo que no es adecuado para la labor que desempeñan.

• Desabasto en medicamentos.

No aplican procesos para mantener un stock adecuado de medicamentos y materiales.

• Falta de entrenamiento del personal involucrado en la preparación de las mezclas.

No existe un programa de entrenamiento para las enfermeras encargadas de la preparación; los conocimientos se adquieren de manera empírica, por lo que las enfermeras nuevas en el área cometen frecuentemente errores de medicación y administración, implicando esto riesgos serios para ellas y para los pacientes. La falta de capacitación también favorece que las enfermeras experimentada sigan cometiendo errores, para ellas inadvertidos, y tales errores se transmiten al personal novato.

• Carencia de bases de datos específicas para el análisis de prescripción por hospital, médico, periodo, etc.

No cuentan con una base de datos que les permita analizar de manera confiable los medicamentos usados y las mezclas producidas, ya que no guardan la información de manera electrónica y el registro escrito que hacen no les permite un análisis rápido de los mismos.

• Errores frecuentes de interpretación y elaboración de mezclas.

• Alto riesgo de infección y toxicidad asociadas a la preparación de medicamentos oncológicos y de nutrición parenteral.

• Falta de controles de vigilancia de materiales y medicamentos en farmacias

BENEFICIOS DE CONTRATAR UN LABORATORIO EXTRAHOSPITALARIO ESPECIALIZADO EN LA PREPARACION DE MEZCLAS
1.- Seguridad en el abasto de medicamentos, evitando faltantes y asegurando que el paciente reciba su tratamiento.
2.- Control centralizado de las prescripciones por hospital, médico, servicio, paciente y periodo de administración, permitiendo establecer parámetros para el análisis de estos datos.
3.- Registro del número de mezclas mensuales y medicamentos usados, obteniendo una base de datos actualizada para la elaboración de reportes específicos.
4.- Garantía de abasto los 365 días del año.
5.- Optimización del tiempo y funciones del personal de enfermería.
6.- Disminución de riesgos del personal de enfermería involucrado en la preparación de mezclas oncológicas y parenterales.
7.- Correcta interpretación y preparación de las prescripciones.
8.- Garantía de que la mezcla cuenta con la dosificación de medicamentos prescrita, así como la estabilidad y compatibilidad requeridos.
9.- Reducción de costos en:
• Manejo, administración y distribución de inventarios.
• Mermas, desperdicios y fugas de medicamentos.
• Compra de materiales, ropa y equipos de protección.
• Manejo de desechos tóxicos.
Es así que el outsourcing de los servicios de farmacia hospitalaria, particularmente la preparación de mezclas de medicamentos y nutrición parenteral, cada vez adquiere mayor importancia, debido a la evidencia de los beneficios que aporta a la administración del hospital, en términos de reducción de costos; al personal de enfermería, en términos de disminución de riesgos laborales y organización de tiempos y actividades; y a los pacientes, en términos de calidad de la atención hospitalaria.
BIBLIOGRAFÍA
1. Bonal de Falgás J. Bases para el desarrollo y aprovechamiento sanitario de la farmacia hospitalaria. Organización Panamericana de la Salud. 1987.

2. American Society of Hospital Pharmacist. Draft guidelines on quality assurance for pharmacy prepared sterile products. Am J Hosp Pharm. 1992:407-17.

3. American Society of Hospital Pharmacist. ASHP technical assistance bulletin on quality assurance for pharmacy-prepared sterile products. AM J Hops Pharm. 1993;50-2386-98.

4. American Society of Hospital Pharmacist. ASHP statement on unit dose drug distribution. Am J Hosp Pharm. 1989;46:2346.

5. American Society of Hospital Pharmacist. ASHP guidelines: minimum standard for pharmacies in institutions. Am J Hosp Pharm. 1985; 42:372-5.

6. American Society of Health-System Pharmacists. National survey of pharmacy practice in hospital settings, 2002. Am J Health-Syst Pharm. Vol. 60. No. 1. Enero, 2003. Pág. 52-69.

7. Lee LW, Wellman GS, Birdwell SW et al. Use of an automated medication storage and distribution system. Am J Hosp Pharm. 1992; 49:851-5.

8. Ray MD, Aldrich LT, Lew PJ. Experience with an automated point-of-use drug distribution system. Hosp Pharm. 1995; 30:18,20-3,27-30.

9. Schwarz HO, Brodowy BA. Implementation and evaluation of an automated dispensing system. Am J Health-Syst Pharm. 1995; 52:823-8.

10. Borel JM, Rascati KL. Effect of an automated, nursing unit-based drug-dispensing device on medication errors. Am J Health-Syst Pharm. 1995; 52:1875-9.

11. Perini VJ, Vermeulen LC Jr. Comparison of automated medication-management systems. Am J Hosp Pharm. 1994; 51:1883-91.

12. Talley CR. Whither unit dose distribution? Am J Hosp Pharm. 1994; 51:1879. Editorial.

13. Summerfield MR. Dangers of compromising drug distribution. Am J Health-Syst Pharm. 1995; 52:752-3. Commentary.

14. National Coordinating Committee on large Volume Parenterals. Recommended guidelines for quality assurance in hospital centralized intravenous admixture service. Am J Hospital Pharm 1980; 37:645-55.

15. Buchanan C Mckinnon B, Scheckelhoff D, Schneider, P Principles of sterile Product Preparation 1ª edición. Bethesda: American Society of Health-System Pharmacist, 1995 Hunt M, Tomo V ed. Training Manual for Intravenous Admixture Personnel. 5ª edición.

16. ASHP Guidelines on outsourcing pharmaceutical services. 1999. Am J Health-Syst Pharm.
17. Kastango, E. S. Sterile-Product preparations: Mix or Buy? International Journal of Pharmaceutical Compounding. Vol. 5 No. 1. Enero-Febrero, 2001. Pág. 59-63.

18. Galatowitsch, S. Hospital pharmacy staff may risk significant exposure to cytotoxics. Journal of the American Society of Health-System Pharmacists. Vol. 13. No. 10. Octubre, 1999.

a) Ajuste de costos e implementación: Verificación de infraestructura, Talento humano, Recurso técnico (equipos y flujos de aire), sistematización de procesos (insumos y suministros) y Verificación de documentación de los procesos con el objeto de establecer la situación real.

CONTRATO POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS

1.Tipo de servicio ofrecido:

Servicio de maquila o transformación de los productos farmacéuticos requeridos por la institución en las dosis empleadas por el cuerpo medico.

1.1.Infraestructura: (Oficina área negra, nutriciones parenterales, unidosis área blanca, reenvase y reempaque de medicamentos área gris, investigación clínica) vestier. Áreas de recepción área negra, Áreas de cuarentena área negra, de almacenamiento área gris. Áreas de dispensación área negra, Áreas de residuos Químicos. Áreas de productos rechazados o retirados del mercado.
Costo General = 85% del costo asumidos por la ESE y el 15% del costo asumido por ONCOMEDIC Ltda.

Nota: Para adecuar el área la E.S.E. deberá gestionar los permisos pertinentes con el Ministerio de Protección Social.

1.2.Recurso Técnico: (Cabinas de flujo laminar vertical, en proyección horizontal, flujos de aire, selladora térmica, filtro esterilizador antes del envasado, balanza analítica, filtro HEPA, mesón de alistamiento de preparados no estériles lavable, destapador de viales.
Costos Generales: 70% del costo asumidos por la ESE y el 30% del costo asumido por ONCOMEDIC Ltda.

1.3.Talento Humano: Director técnico - Costo: 42millones/horas de trabajo (2400hras) año. Químico farmacéutico – Costo: 24mill (2400hras)/año. Regente de Farmacia – Costo: $13’900.500/2092 horas año. Tres (3) Auxiliares de farmacia – Costo: 25’200.000/ 6276 horas de trabajo año. Asumido por ONCOMEDIC Ltda. de acuerdo a las necesidades reales. Supervisor de las ejecuciones de las actividades del servicio de parte de la ESE asumido por el Hospital.

1.4.Certificación del INVIMA: Costo: 29% (visita verificación del INVIMA) Asumido por la ESE; 71% (validación y certificación) Asumido por ONCOMEDIC.

1.5.Software: Los costos por el Software son asumidos por ONCOMEDIC Ltda. En su 100%, incluyendo los equipos de computo.

1.6.Documentación de procesos: Levantamiento de protocolos, normas y procedimientos, capacitación de personal, seguimiento y auditoria permanente a los procesos en las actividades realizadas de la Central de Mezclas. Costo: Asumido por la ONCOMEDIC en su 100%.

TARIFAS

En los primeros tres meses la ESE Hospital San Antonio pagaría a ONCOMEDIC Ltda. Un valor de $18.000.000.oo por concepto de:
Acompañamiento de la adecuación de las áreas para cumplir con requisitos esenciales incluyendo diseño, planeación y supervisión de las obras.
Montaje del Recurso técnico (equipos).
Adaptación de protocolos, normas y procedimientos.
Capacitación de personal.
Montaje del Software.
Obtención de la Certificación del INVIMA.
Iniciación del proceso de producción.